• El loco método


       Hace unas semanas tuve la suerte de trabajar con un equipo y su nuevo director. Un reto apasionante y muy enriquecedor que quiero compartir con vosotros.

       Os pongo en situación:

       El manager acababa casi de llegar, había aterrizado hacía tres meses con mucha ilusión y mucha  confianza en este nuevo proyecto  que tenía por delante. Es una persona joven, formada,  con experiencia en el sector y convencido de la necesidad de un liderazgo más colaborativo.  

       El equipo es un equipo maduro, profesional, altamente cualificado y hasta el momento autosuficiente.  El anterior director apenas mantenía reuniones con ellos ni  hacía seguimientos; él les  dejaba  hacer y ellos habían aprendido a valerse por sí mismos y trabajar de manera autónoma.  

       El nuevo director tenía  claro  su propósito e  hizo todo aquello que creía que le ayudaría a conseguirlo. Su empuje y sus ganas le caracterizaban.  Llegó con la idea de implantar un cambio de cultura, menos jerárquica y más de conjunto, cooperando y tomando decisiones en equipo.  Confiaba en ellos y quería  hacerlos más partícipes de los objetivos de su área, fomentar una comunicación más fluida con él y entre ellos, y dotarles de más responsabilidad  con sus tareas, ampliando su campo de actuación. Con todo ello y sumando su experiencia y formación, implantó nuevos procesos de trabajo e instauró una nueva de forma de trabajar orientada por objetivos.

       Para compartir esta nueva propuesta, el nuevo director reunió al equipo nada más llegar,  y les  explicó todas las mejoras que iba a poner en marcha de manera inmediata. Las nuevas propuestas, pensó,  ayudarían a motivar al equipo y a convencerlos de “su nuevo buen hacer”. 

       Entre  las  propuestas estaban:

    - Ampliar  la plantilla,

    - Disponer de un espacio para relajarse y relacionarse más entre ellos.

    - Ampliar el número de días de vacaciones.

    - Dotarles de más formación.

       Hasta aquí parecía que era todo válido, como siguiendo un  manual y hecho, además, con la buena intención de agradar y sentirse acogido.  

       Sin embargo, cuando llegué “noté que algo no funcionaba bien”; el director confesaba que su nivel de ilusión había bajado, que se sentía un poco frustrado,  y que  el equipo le había dejado de lado y además lo encontraba nervioso.  

       Durante las dinámicas y ejercicios propuestos con el equipo, fue donde aparecieron los miedos, las desconfianzas, las expectativas, las creencias, incluso hasta las lágrimas …

       El equipo estaba  centrado sólo en sus emociones y percepciones; al parecer el cambio de líder y sus nuevas fórmulas les estaban generando mucha presión”. Ahora se les pedía opinión para tomar decisiones, acudían a formaciones, etc. El equipo sentía y percibía demasiada responsabilidad sobre sus espaldas además de una supervisión continúa de todo y durante todo el tiempo. Todo era nuevo para ellos. Tensión, disgusto y estrés, fueron las palabras que más aparecieron en su lenguaje. Había mucha emoción contenida en el equipo, un equipo que ni siquiera se fijo, percibió ni agradeció las supuestas mejoras propuestas.  Tenían toda la energía en el cambio y su resistencia al mismo.

       Estaban compartiendo un mismo espacio, pero viviendo  en dos mundos diferentes; el director, por un lado, quiere  motivarles,  haciéndolos más  participes, teniéndolos más en cuenta y dándoles  más valor; y el equipo, por contra, lo que estaba percibiendo es agobio, supervisión constante, desconfianza y presión continua.  Estas diferentes visiones están consiguiendo que el director se encuentre más desanimado, malhumorado,  con menos ímpetu para contagiar e inspirar, y que el equipo se comporte de manera fría, pasota, quejica e inmadura. Al final, el resultado es frustrante y está afectando negativamente a todos.


    Las gafas con las que vemos la realidad, condicionan nuestro comportamiento.

    Así percibimos las cosas, así nos comportamos.



       Durante las sesiones que llevamos a cabo, poco a poco  se va  consiguiendo romper esa barrera “de tensión” que les impide acercarse mutuamente, se van mostrando más abiertos a la escucha, aprenden a darse un espacio para conocerse, hablar de sus sentimientos, contrastarlo con hechos, observar sus gestos y lenguajes. Van “poniendo” sobre la mesa todos aquellos  intangibles que sustentan las relaciones y de las que apenas son conscientes de cómo impactan en sí mismos, en los otros,  y por lo tanto en sus resultados. Este es un caso claro de lo que se puede trabajar en un proceso de Coaching de Equipos.  

       Tomando este ejemplo, donde una misma realidad es vista desde diferentes ángulos; y basándonos en las suposiciones y creencias para construir nuestro mundo, te invito a que, como líder, miembro de un equipo o profesional independiente, realices la siguiente práctica.

       Aprovecha estos minutos  para parar  y contestar a las siguientes preguntas. Quizá te aporte una visión más amplia de ti y del mundo en el que vives.

       A lo largo de tu trayectoria profesional, aproximadamente ¿qué porcentaje de tus  creías” o “pensabas” se han cumplido tal como las imaginabas?

       En la última semana, ¿has dado por supuesto algo que después no se ha cumplido?

       ¿Qué sientes cuando tus expectativas no son cumplidas?

       ¿Eres consciente de cuándo estás presuponiendo?

       ¿Tiendes a confirmar y contrastar la información que recibes de otra persona? ¿En qué porcentaje de ocasiones?

       ¿Qué resistencias ofreces a  reformular y/o  preguntar?



    Antes de suponer o asumir, prueba ese loco método que es PREGUNTAR.
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