• Metodología 5S, hacia la excelencia parte II


       Este post es continuación de:



       Tras ponernos en antecedentes en la necesidad de trabajar no solamente procesos y procedimientos en nuestras políticas de mejora continua según Kaizen, hablamos sobre la posibilidad de avanzar en muchos aspectos ocupándonos de los espacios de trabajo, una metodología llamada 5S originaria de las fábricas de automóviles en USA y que fue importada a Japón por Taichii Ohno en su fábrica de automóviles Toyota como una forma de ahorrar costes y maximizar el uso del escaso espacio disponible en las fábricas en Japón tras la Segunda Guerra Mundial.


       Pero no hace falta indagar en la historia para comprender la metodología 5 S, probablemente si recuerdas tu infancia, tu madre intentaba una y otra vez que recogieras los juguetes, los ordenaras y limpiaras tu cuarto, pues esto es justamente la base de la metodología 5 S.

        Antes de entrar en un mayor detalle he de recalcar que es necesaria la implicación absoluta de los órganos directivos y de los mandos intermedios para la implantación de esta metodología, pero sobre todo para su mantenimiento en el tiempo, ya que lo complejo de la misma es su incorporación a la cultura organizacional.

       Para que la implantación sea exitosa los responsables deben estar preparados para dos cosas:

    - Soltar una parcela de poder para cedérsela a sus equipos.
    - Abrazar el feedback positivo como herramienta básica de implantación.

       Si indagas en la bibliografía sobre 5 S encontrarás algunos manuales que hablan incluso de 7 S o de 9 S, pero te aseguro que si ya es complicado implantar 5 S, no te digo lo dificil que resulta ir más allá, por ese motivo nos vamos a central en la base de la metodología para que tengas una idea aproximada de en que consiste.

        Si necesitáramos resumir al máximo esta herramienta te diría que consiste en la eliminación de lo superfluo, la limpieza y el orden de lo necesario y el control visual del resultado final, pero vamos por partes:


    1) SEIRI o Fase de Eliminación de innecesarios es la fase de la búsqueda sistemática y sin cuartel de todo aquello que estando en el lugar de trabajo no es estrictamente necesario en él, para ello se hace el denominado "Safari" en busca de estos elementos que son etiquetados con la famosa etiqueta roja y ubicados en una zona de transición hasta su eliminación definitiva. Esta búsqueda se hace previa repartición de áreas con equipos de trabajo que saben lo que hacen por que trabajan allí. La documentación del antes y el después de las zonas de trabajo y del equipo son piedra angular en todo el proceso de implantación. Huelga decir que la definición particular de "innecesario" es vital para cada proceso y departamento y uno de los trabajos más difíciles de esta fase.


       Tras quedarse "a gusto" eliminando lo superfluo llegan las dos siguientes fases que, aunque nombradas por separado, suelen ejecutarse a la vez.




    2) SEITON o Fase de Ubicación de Necesarios, es la fase en la que debemos identificar que elementos fungibles o inventariables son necesarios para el trabajo de un turno sin necesidad de moverse de la ubicación. Cada uno de los elementos debe colocarse según su grado y momento de uso siguiendo una colocación habitual en U, donde las herramientas, útiles o fungibles se usen de forma secuencial y progresiva.




    3) SEISO o Fase de Limpieza y Acondicionamiento, es paralela a la anterior, consiste en la limpieza de todos los materiales y su acondicionamiento para asegurar su correcto funcionamiento, así como de las superficies que los alojan. Suele ser común el uso de materiales adherentes de ubicación e identificación tanto para materiales como para ubicaciones. En esta fase se acompañan documentos de procedimientos de trabajo y limpieza que faciliten el uso del área y su mantenimiento incluso a personal ajeno a la zona.

       El objetivo de estas tres primeras fases es permitir el control absoluto de la zona de trabajo por parte del equipo de trabajo que en ella desarrolla su actividad y de la que es responsable. De esta forma, se genera en el equipo un sentimiento de pertenencia que promueve el mantenimiento como veremos más adelante.



    4) SEIKETSU  es la fase de la estandarización visual y documental del proceso, su objetivo es evitar las desviaciones del estándar definido por área y equipo. El control de Seiketsu se hace por parte de cada equipo al inicio y final de cada turno, aunque también es susceptible y debe favorecerse a través de las auditorías el feedback visual de otros equipos con el fin de ofrecer posibles mejoras no observadas previamente por el equipo debido a su visión sesgada. En este orden es conveniente la relación no solo entre equipos, sino inclusive entre departamentos, lo que enriquece la cultura de la organización. En esta fase se utiliza la llamada tarjeta amarilla, indicada para señalar puntos de mejora o desviación visual de lo estandarizado.  La resolución de una tarjeta amarilla puede ser inmediata o dar lugar a una innovación disruptiva en la organización, y siempre debe estar trazada y documentada.


    5) SHITSUKE es la fase de consolidación, una vez que toda la organización sigue la metodología, lo que da lugar a una forma de vivir el trabajo orientado a la mejora continua, el feedback constructivo y el respeto por el otro y por la calidad del trabajo. Para ello suelen utilizarse Paneles 5S, material corporativo 5S e inclusive publicaciones periódicas sobre los logros obtenidos por los diferentes equipo con la metodología. Esta es la fase más compleja de todas y a las que pocas organizaciones logran llegar, una fase de consolidación de una filosofía de trabajo e incluso de vida.


       Si quieres más información para su implantación en tu compañía contáctanos.
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